绿灯行电缆品牌故事六:以人为本
来源:未知 2015-04-28 甘肃信息网
本文摘要:图为山东绿灯行电缆董事长李月震先生 绿灯行电缆的人性化管理 尽管绿灯行的半军事化管理制度看起来颇为严格,但所有员工却又会异口同声地说:这是一家非常人性化的企业。 在一般的认知里,军事化管理与人性化似乎是对立的矛盾体,特别是近年来屡见报端的采用
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  图为山东绿灯行电缆董事长李月震先生

  绿灯行电缆的人性化管理

  尽管绿灯行的半军事化管理制度看起来颇为严格,但所有员工却又会异口同声地说:“这是一家非常人性化的企业。”

  在一般的认知里,“军事化管理”与“人性化”似乎是对立的矛盾体,特别是近年来屡见报端的采用军事化管理的“血汗工厂”,更是让人对“军事化”这三个字打上了问号,那么,李月震是如何协调这一矛盾的呢?

  关键是“尊重”二字。

  李月震回乡建厂是抱着“干一番事业,造福一方百姓”的初衷,厂里的员工都是附近的乡亲,所以他们虽然是员工,但更是合作者,工厂虽然是李月震的,但更是大家的。李月震很尊重这些乡亲们,从来不会摆老板的架子,除了生产方面的事没的商量,其他的规章制度都是大家说了算,让大家一起来建设绿灯行这个共同的家园。(www.ldxdl.com)

  其实一家企业用什么样的方式来管理自己,首要要得到大部分员工的认同。制度想要得到彻底的执行,光靠威权压制是肯定不行的,这样只会导致人人都心怀不满,暗流涌动。哪怕是再严格的制度,只要大多数人认为是合理的,就可以得到有效的执行。大多数人都不认同的制度只会沦为一纸空文,无法执行的制度一定不是个好制度。

  李月震对他人的尊重,从规章制度的制定和执行上就能看得出来。

  刚建厂的时候,因为人员少,李月震只是制定了一些简单的制度暂时作为过渡。不过到了2005年,随着销售业绩上升、企业规模扩大、人员增多,原先的制度已经不符合企业需求了,这就产生了一些矛盾与不和谐之处。(www.ldxdl.com)

  在企业管理理论方面有个2万人定律,意思是说一个企业发展到2万人的时候是个槛,而很多企业恰恰就倒在这个门槛上,其主要问题就是出在了管理方面。在军队里,2万人差不多是个军级建制要想上传下达,就必须具备行之有效的制度。2万人的队伍做起事来不可能天生地步调一致,所有人必须遵循统一的制度才能维持企业的正常运转。

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  图为绿灯行电缆员工进行军事训练

  其实不一定是2万人,从20人到200人,从200人到2000人,每多一个“零”,管理上的差别就会是一种质变。人员少的时候,如果出现了问题也比较容易沟通解决,管理层可以亲力亲为地到处“灭火”。而一旦人多起来,沟通的成本就会变得非常高,管理层也不可能做到面面俱到,一旦出了问题再想灭火怕是来不及。为了不影响企业的运转效率,就逼着企业内部必须达成共识,有一套共同遵守的规则来指引企业向前迈进。

  因此关于企业管理还存在着这样一种说法:小企业要像家庭,重亲情,如果有太多规矩会让人觉得过于严肃,反而会影响动力;而大企业则要像军队,令行禁止,各司其职,共同遵守规则才不会乱。李月震此时面临的就是“家庭”向“军队”的升级,如果说他以前带领的还只是一个连的特种部队,那现在他必须想办法让一个团发挥战斗力。(www.ldxdl.com)

  李月震采用了一种出人意料却又有些“激进”的方式,用一种很“家庭”的方式来解决这个问题。他拟定了一个制度,却并没有急着推行,而是人手一份地发下去,让每个员工都来提意见。为了调动大家的积极性,李月震还放了狠话:“谁不提意见就不发工资。谁不提意见就扣钱,中层领导扣得多,高层领导扣更多。”当然,这有罚还得有奖,李月震承诺,如果哪位员工所提意见被采纳,奖励50元,如果没有采纳,他自己也必须解释为何不采纳,如果没有合理的解释,同样也对意见提出者奖励50元钱。

  不管提什么样的意见都行,有理没理都没关系,那个时候,李月震一心只想解决好管理上存在的问题。李月震开玩笑说:“犯了错误我可以不批评你,但不提意见我可要找你麻烦。”这一下子就激发了员工提意见的积极性,而收集上来的意见反馈真是什么样的都有,甚至有人提出“厂区大门的方向不对,得换个方向”这样的意见,可李月震却也不以为意。在李月震的宽容和鼓励下,每个人都把企业当成自己的家,积极地提出了各种各样的意见。就算原本有些顾虑的人,眼看着一个个看似有些“过分”的意见都得到了答复和解决,慢慢地也就大胆地说出了心里话。

  通过这些意见,李月震意识到了之前工作中的一些不足之处。比如员工需要一些更衣室、应该把厂里的灯都换成节能灯,对生产上的节约精神要给予奖励、工作时间安排需要更加合理、要多组织员工进行趣味比赛等,这都是一些容易被忽略的细节问题,但也都是一些大家真正关心的大问题。

  李月震将这些问题一一采纳,甚至做得有过之而无不及。比如有人提出需要搞趣味比赛后,绿灯行每年五一劳动节的时候都要组织开展全厂规模的运动会,平日里也时常组织一些文体活动,让“军营”更为生动活泼。看着自己提的意见一一实现,大家的积极性也越来越高,越来越把自己当成企业真正的主人,更会主动地约束自己。(www.ldxdl.com)

  经过两三个月的整改,员工所提意见越来越少,李月震的做法初见成效。

  为了让新制度顺利实施,李月震把修改后的规章制度再次交到了每一个员工的手里,要求签字确认。如果有人没有签字,意味着这规章制度还是有问题,不签字的人就得说明白哪里不合理。此后,这种做法被当成传统保留了下来,每项规章制度的变更都会经由全体员工讨论后签字确定。

  如此大动干戈,是不是为了一劳永逸呢?如果您这样认为,那可就错了。实际上随着企业的发展,李月震已不可能事必躬亲,更不可能像创业初期那样战斗在生产和销售的第一线了,他要腾出更多精力来思考,来把握企业发展的方向。李月震一贯的做事风格就是未雨绸缪,主动求变,在企业制度的建设上也是如此,与其等到制度逐渐不适应企业的发展而成为拖累,还不如及早改变,让制度成为企业发展的推动力。(www.ldxdl.com)

  所以说李月震并没打算偷懒,企业制度的建设就是他必须考虑的头等大事之一。既要保证生产效率,又要让大家觉得自在,这可着实不容易。2009年春节过后,他留在了家里,放下了其他工作,全心拟出一份适合企业发展的新制度,为企业的未来勾画出了美好蓝图。

  那段时间李月震哪也没去,偶尔出门也是到厂里走走,找人商量一下自己昨夜拟定的规则条目是否合适。李月震彻底梳理了一遍自己的思路,床头的纸条写满了他从商以来的许多心得体会。企业以前犯过什么错误?要如何避免再犯?企业以后可能会遇到什么问题?如果预防这些问题……那阵子,大家时常看到李月震家中的灯光直至午夜时分依然亮着。

  他整整写了三个月。三个月后,长达8万字,包含了企业发展方针、经营理念、质量方针、服务理念、发展目标以及企业每个组织的建设、每个职位的职责等102项内容的规章制度交到了大家手中。由于绝大部分员工都是自己的乡亲,李月震甚至连员工家里遇到红白喜事如何随礼这样的细节都考虑到了。

  这份规章制度经过半年多的实践与讨论,再次修改了其中的一些不适应与不合理之处,最终在2010年3月1日正式颁布执行。正是由于充分广泛地征集了大家的意见,充分考虑了大家的共同利益,这项制度才会得到严格的贯彻与执行。

  新制度刚开始执行的第一个月,就有人因为违反纪律被扣了工资。被扣得最多的不是别人,正是李月震的亲舅舅——企业部长张东田,他一下子就被扣了4000元。张东田虽然有些心疼,却也无话可说,谁叫规章制度上明明白白写着“领导干部要承担双倍连带责任”,而自己也签字同意了呢?(www.ldxdl.com)

  亲舅舅都不能徇私,大家也看出了李月震的决心。这是企业由小变大的过程中所要必然经历的改变,必须完成从“人治”到“法制”的转型。有了《山东阳谷力缆厂新规章制度手册》,李月震初步实现了管理制度人性化、操作规范化和质量标准化的目标。这份字字包含着他心血的规章制度手册,也成为了企业发展的一个灯塔,时时提醒着大家要做什么,应该怎么做。

  李月震希望企业能够摆脱家族亲情式的管理模式,能做到依法治厂、以制管厂,事事有章可循、处处有法可依。要达到这样的目标,自己就一定不能独断专行,哪怕自己从来没想过要如此行事,却也单向万一一时的意气用事会给企业带来恶果,所以才特意组建了企业管理委员会这一机构,刻意限制自己的权力。另外,管委会也可以发挥集体的智慧,用集体智慧来带领企业不断前进,这就可以避免因个人存在盲区而令企业撞上暗礁。

  此后厂里的所有重大决策都必须拿到管委会上讨论,如果出现意见分歧,不严重的事情当面表态,严重的事情采取不记名投票的方式进行表决。表决遵循“少数服从多数、个人服从管委会、下级服从上级”的组织原则,一旦形成决策,任何人不得更改。对会上的不同意见,一经表决不得在会后有任何反对的表示,不准在私下泄露会议中的讨论细节及讨论内容。

  李月震亲任管委会主任,副主任由全体委员不记名名投票选举。管委会的成员包括企业所有中层以上干部,为了更好地听取基层的声音,管委会还特别纳入4名基层干部代表及4名员工代表。这8名代表的任期为一年,同样也是由全体基层干部和全体员工选举产生。管委会部分员工是通过选举产生的,这就开放了一个自下而上发信息反馈通道,让企业当中每个人都有机会参与企业管理,也有利于提高员工自身的积极性。(www.ldxdl.com)

  建立管委会、通过集体智慧来管理企业,这样的企业管理方式并非李月震独创。很多企业也都有董事会、理事会这样的公司治理结构,特别是民营企业,发展到一定的阶段就会想到改制,通过建立现代公司制定,避免企业主一个人说了算而可能带来的风险。但是也一直有这么一句话,民营企业的企业文化实质上就是老板文化,这种说法有一些道理,可是从不同发角度来看,这种说法却是褒贬不一。

  从正面理解,民营企业的老板不少都是白手起家,他们的创业精神能给企业初期的发展带来勇往直前的冲劲。这就好比电视剧《亮剑》中所言:“一支部队的传统和性格是由这支部队组建时,首任军事首长的性格和气质决定的,他给这支部队注入了灵魂。”其实企业也是如此,绿灯行的企业性格在某种意义上也正是李月震的性格缩影,是他在创业初期给企业注入的“军魂”。

  从不利方面看,民营企业老板都可以称得上是成功人士,很容易被自己以往的成功所蒙蔽,从而过于相信自己的判断。这些企业老板虽然自己有心改变一个人说了算的局面,却往往在执行的过程中无法带头做到这一点,这也就让“老板文化”制约了企业的发展。

  管委会成立了,但到底能发挥多大的作用,实际上是取决于李月震的态度。如果李月震只是想做做样子,那下面的人还真不敢说些什么,所有的流程都会变成一种表面上的形式,只不过是顺着李月震的意思罢了。

  要想让管委会真正起到作用,就必须要求企业的董事长、管委会主任李月震自己带头遵守定下来的这些规则。为了彻底表明自己的态度,李月震在《山东阳谷力缆厂规章制度手册》的第一页上,对全厂员工写下了郑重承诺。(www.ldxdl.com)

  “山东阳谷力缆厂最高管理委员会为企业的最高管理部门,我决不因为是本厂的负责人而凌驾于管理委员会之上,决不更改管理委员会做出的任何决定,并带头执行管理委员会制定的制度,保证彻底监督执行并完成管理委员会决定执行的每项任务。企业存在,管理委员会存在,永不解除,如若违犯以上任何一项规定并形成事实,我自愿拿出现金50万分给管理委员会成员作为惩罚,另拿出10万现金奖励提出意见并坚持监督执行的员工。”

  白纸黑字,真金白银。

  说到底,“老板文化”好不好实际要看这个老板究竟有没有“文化”。

  管委会建立后,每月都会举行一次全体委员会议,每周一举行例行常委会,还会根据需要随时召开临时常委会或全委会,讨论决定临时发生的各种事项。自那以后,企业上下大大小小的决策皆是由管委会做出,李月震也只不过是其中的一分子。

  具体制度由全体员工商议决定,大小决策由管委会讨论做出,李月震从上下两个层面构建出了绿灯行的管理模式。但这其中还有一个小小的缺憾,毕竟企业当中人员那么多,不可能做到事事开会,天天交流,还需要一个能沟通上下的平台才行。(www.ldxdl.com)

  这一点李月震早就想到了,早在2007年8月1今日,他就创办了《绿灯行电缆报》,让大家在报纸上畅所欲言,员工的意见也通过这一方式得到了充分表达。这份报纸加上后来创办的企业内刊《绿灯行》,成为了绿灯行广大员工的精神家园。我们如今已能看得绿灯行的员工经常在刊物上发表文章,交流思想感悟,为企业的发展献计献策。(www.ldxdl.com)

  在《绿灯行电缆报》的创刊号上,李月震写道:“《绿灯行电缆报》旨在为大家搭建这样一个交流平台,围绕公司的经营管理、每一个人每一件事做文章,让大家事有记的地方,怨有吐的地方,意见有提的地点。当然,作为公司的最高管理者,肯定也希望这张小报能成为公司发展业绩的备忘录、展示员工情怀和企业文化特色的窗口。共同参与、群策群力,让这里凝聚绿灯行人的热情,互动交流,互动管理,以人为本,创建诚信、协作、奉献、超越的企业文化平台,这对于大家,对于公司的发展都将是十分有益的。正是遵循“沟通上下”这一理念,所以我提倡大家给《绿灯行电缆报》写稿”,什么都可以说,不署名也可以。”

  创刊词热情洋溢,充满激情,李月震希望搭建一个沟通上下的交流平台,让员工“事有记的地方,怨有吐的地方,意见有提的地方,”这体现了李月震对员工的尊重,希望员工体会到作为一名绿灯行人的自豪,希望员工以主人的姿态投入到工作当中。(www.ldxdl.com)

  管理,首先要尊重他人。

  正是因为尊重他人,李月震的“军营才能这么有人情味。

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  山东绿灯行电缆有限公司主要生产电线电缆、电力电缆、矿用电缆、高压电缆、低压电缆、阻燃电缆、控制电缆、阳谷电缆产品,电缆厂家,绿灯行商标是山东省著名商标,绿灯行牌电线电缆是山东省名牌产品。

  绿灯行电线电缆承诺产品质量:“检测如不合格,双倍赔偿,长度差一米赔百米。”

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